我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，供應鏈企業(yè)組織結構與紹興到臨沂物流公司業(yè)務流程重構，主要以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內(nèi)的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結構形式和業(yè)務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，因而有人提出要建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結構和對業(yè)務流程進行重構。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務流程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(Business Process Reengineering，BPR)的基本含義，并結合供應鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務流程的重新設計和構造等問題。
第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構與業(yè)務流程特征
現(xiàn)行企業(yè)的組織機構大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。亞當·斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動效率，同時也降低了成本，對大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。這種勞動分工的思想又被應用到企業(yè)管理的設計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導地位。
專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便于控制，這種分工還具有權力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構成的，其典型的組織結構如圖11-1所示。這種組織結構的特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴的金字塔型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導向的時代，它以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項業(yè)務要流經(jīng)不同部門、不同層次，正如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時間和資金都浪費在這些不增值的活動中了。
圖11-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的金字塔型組織結構
如果說在工業(yè)化時代、在比較穩(wěn)定的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟人而存在、企業(yè)強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，隨著信息化時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業(yè)員工強調(diào)自我實現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟效益、更強調(diào)時間經(jīng)濟的情況下，這種片斷化的企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結構顯得越來越僵硬。因為一項任務要順序地流經(jīng)各職能部門，雖然各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結果把一個完整的任務或項目所包含的各項作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加很多重復勞動，大大延長了完成任務所花費的時間。
為了減少時間和資金的浪費，人們曾進行過艱苦的探索。例如，利用計算機和信息技術建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計算機技術提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中應用的效果并不盡如人意。原因在于采用計算機技術后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機。那些沒有納入計算機管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機部門的差距更大了。這樣的組織設計對業(yè)務流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務流程的計算機化而已，如圖11-2所示。
圖11-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的金字塔型組織結構
信息技術應用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應用信息技術時，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣合理地去做，然后考慮應用信息技術來輔助完成它。辦公自動化信息系統(tǒng)的初衷是為了實現(xiàn)無紙化辦公，其結果卻導致更多紙張的使用。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修改完善。問題在于，處理辦公事務的流程和方式?jīng)]有改變。
在應用信息技術為顧客提供服務方面，也會經(jīng)常導致一些問題。運用計算機信息系統(tǒng)處理技術直接模仿手工業(yè)務處理和流程，就是在用計算機對許多不合理的業(yè)務和流程進行自動處理。由于人們是按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務質(zhì)量。
以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務流程不改變，即使是采用了先進的信息技術，也不會對工作有根本性的幫助，這也是為什么后面所述的企業(yè)業(yè)務流程得以產(chǎn)生的原因。
